標準，是保潔公司服務水平的刻度；也代表了作業(yè)的秩序和效率，是項目可復制的基礎。沒有標準，要將公司多數(shù)項目做好是很困難的；沒有標準，保潔公司的老板將變成消防員，項目越多人越忙。
標準的有無及高低，也是保潔公司項目投標的敲門磚，更是中標的重要保證。我們會發(fā)現(xiàn)有些公司的標書相當之厚，其中大部份內容就是在描述其公司的標準，以及標準的培訓和績效管理體系。
當然，在聊標準之前，有必要先對項目標準與公司制度進行區(qū)分，因為很多管理者對標準和制度并沒有清晰的概念，二者區(qū)分不清相互混合交叉，會嚴重影響二者的落地和執(zhí)行。
所謂制度，一般是指一個公司對內部員工完成某項內部工作的規(guī)定或約束，以內部工作為軸心進行設計，比如制定一條關于項目主管在某個時段須上交請購單的制度，是為了實施統(tǒng)一的采購及配送工作而存在，再比如制定一條關于考勤數(shù)據(jù)核對和提交日期的約束制度，是為了完成公司統(tǒng)一進行工資計算和工資發(fā)放而存在，因為這些制度的存在，保證了公司內部系列工作的有序進展，從而增強工作效率節(jié)約管理成本。
所謂標準，一般是一個公司用來約束對外產品或服務的基準參數(shù)，以產品或服務為軸心進行設計，比如保潔員工上班必須穿工服，這看上去像是公司的一條制度，但其實它是為了增加保潔服務這個產品的形象分值和公司品牌而存在，是產品服務的一項標準；再比如區(qū)域經理定期對甲方的拜訪，到底是公司制度還是服務的標準？如果將其定義為公司制度，那么區(qū)域經理容易產生公司需要我去拜訪的意識，如果定義為服務標準，區(qū)域經理產生的是產品服務的需要，其結果和執(zhí)行是完全不一樣的。
所以在明確區(qū)分了公司制度與產品標準兩個不同概念之后，我們制定的制度和標準會更加清晰，“清晰”是內容被得以實施的第一前提，圍繞服務制定標準，聚焦標準。
清晰地對二者進行界定，有利于公司產品服務標準的執(zhí)行，因為往往大部分員工無論文化高低，潛意識中對內部制度的執(zhí)行和對外產品服務的執(zhí)行，其執(zhí)行力是不一樣的，原因很簡單，因為前者是在響應公司或同事，后者是在響應甲方。
而在沒有微分能力的情況下，很多保潔公司往往將其混在一起，其實都已無形中埋下了執(zhí)行無力的種子，于是有的管理者始終沒想明白內部已這么完整了，為什么還是這樣？其實你只需稍作區(qū)分，標準須圍繞甲方而設計及產生驅動力，然后績效體系服務于標準，此時你會發(fā)現(xiàn)一切很快就變得簡單而有效。
回到標準，在面對標準時，管理者多少都會承認其必要性和重要性，但其傳統(tǒng)的管理經驗導致的實際情況可能又會是其它，嘗試分為以下幾種：
1、 沒有標準；
2、 有標準意識，但標準只是存在電腦中，走不出公司；
3、 有標準，但在推動過程中遇到阻力，不了了之；
4、 有標準，無考核，做好做壞一個樣，同樣不了了之；
5、 有標準，不系統(tǒng)，標準停留在表面，比如主要在盯著員工有沒有穿工服等等最簡單的層面；
6、 當然，少數(shù)公司有標準，有考核，運轉良好，品牌得以建立，高端項目容易中標。
不知道讀者您的公司是哪種情況，其實很少有不想當將軍的士兵，也很少有不想將企業(yè)做大的老板，但又是什么原因導致了以上前5種情況？
部分從業(yè)管理者的觀點
在與諸多保潔公司的老板溝通中，容易聽到以下幾種觀點，這里簡單進行描述和剖析：
1、 我只是做衛(wèi)生的，標準這東西好像離我們太遠了；
我們不應該有這樣的觀點。其結果就像廣州某保潔公司老板的困惑，他說沒弄明白為什么做保潔公司14年，每年拿到的項目和丟掉的項目基本持平，甚至近幾年丟掉的項目比拿到的多。
2、 價格這么低，我拿什么來要求員工做標準。
那我們又拿什么去中高價項目呢？深圳一家保潔公司的老板跟高管說的一句話特別有含義：如果哪天就算有高端項目掉我們頭上了，我們做得好嗎？
3、 我跟甲方的關系很好，做得不怎么樣也沒有關系，有時甚至比別人差點，也搞定了。
關系是非常寶貴的資源，對待關系的正確方法應該是相互成就，透支型的做法遲早會將關系變得沒有關系，相互成就將越走越近，再說換了領導，怎么辦？
4、 甲方老欠錢，干嘛還那么努力的做得那么好呢。
這是兩個概念，他欠錢是他的商業(yè)素養(yǎng)和習慣問題，我們做得好不好是我們的職業(yè)素養(yǎng)和服務意識問題，再說因為他欠錢，我們就覺得無所謂，那就反欠他了，自動自我貶低了自己，對他來說我們變得更不重要了，這錢會越欠越多。
5、 公司都還欠著員工的工資，我哪敢去要求員工做得更好。
我們要思考的是為什么會欠員工的工資，以及做好了會不會更有錢發(fā)工資，做不好會不會更沒錢發(fā)工資，思考長痛和短痛的邏輯。
6、 只要管緊點，要求多點，主管就想離職，更不要說保潔員。
A、我們的員工缺少職業(yè)化理念或缺少對公司的敬畏，敬是尊敬，畏是因尊敬而產生的威嚴，不敬畏的主要原因或許是公司平時有過多的口號或口頭承諾，缺少說到做到的信念，彼此的信任橋梁被破壞；
B、標準化不是管緊點，而是更系統(tǒng)的作業(yè)，是在同樣勞動甚至更少勞動的情況下會將工作做得更好，而且可復制；
C、員工離職的原因并不是您管得緊點就離職，更多是因為員工在處于不明白要做什么及要做到什么程度，什么是做好什么是做不好的情況下，公司在沒有標準的前提下而主觀定義出來的“問題”、“錯誤”施加在員工身上，導致員工有莫須有的壓力，這是員工離職的主要原因，這恰恰是沒有標準隨意作業(yè)隨意點評帶來的后果，本末已倒置。
D、公司不專業(yè)沒標準無品牌，將導致員工沒有榮耀感，沒有成就感，不知道對錯卻要承擔對錯，就沒有歸屬感，沒有敬畏心，容易導致離職，在面對員工離職時，管理者卻往往產生員工沒有責任心不忠誠的念頭。其實從管理的真相層面來說，無論何時，員工都是公司的鏡子，以員工為鏡，可正公司管理。
7、 我也想打造高標準，但這行業(yè)沒有人才，根本實施不了。
人才的最大作業(yè)是用來創(chuàng)新，而普通職業(yè)人更多的是在公司的規(guī)范下實施即定工作，公司把要做什么，要怎么做及要做得怎么樣定義好，培訓好，達到他們不需思考只需執(zhí)行的的層面，就可以了。
8、 甲方好像都無所謂的，差不多就好了。
引用第一條的解釋，21世紀了，不應該有這樣的想法。稍有規(guī)模的甲方，對供應商和服務商的管理，都已在用數(shù)據(jù)庫和評分庫進行管理了，近幾年的中國物業(yè)公司已變得越來越系統(tǒng)越成熟了。
9、 別的保潔公司也就這水平。
逆水行舟不進則退這個規(guī)則在商業(yè)領域永遠有效，而且信息傳播途徑越發(fā)達時越有效。
不知道您的是否有過以上的觀點，但這些都只是這里的觀點，仁者見仁，如有觸動或讓您不舒服，請多多包涵。
好的，標準，標準化，或許你已經有了很多想法，打造標準做強做大，拿下更多的高端項目�？墒窃趯⒁欢褬藴屎凸镜默F(xiàn)狀進行比較后，你感到很無力，感覺這是兩個世界，怎么將這兩個世界融為一體？這里嘗試給一些建議。
1、 首先，您不要著急，先要有信念，堅定的打造專業(yè)保潔公司的信念，信為道源功德母，信念的力量會將一切問題變成不是問題，沒有信念一切都是問題，信念會自動處理打雷和下雨的關系。
2、 其次，還是您不要著急，標準要從低到高從易到難建立，先培養(yǎng)習慣，再培養(yǎng)高度。
3、 您需要一個規(guī)劃，公司標準化建設的長期規(guī)劃，規(guī)劃必須是清晰的，可執(zhí)行的，遞推式的。比如一個二年的成長規(guī)劃，第一個季度的三個月中，第一個月增強電梯的作業(yè)標準，第二個月增強垃圾清理標準，第三個月增強大堂作業(yè)標準。第二季度增加工具房工具擺放標準、衛(wèi)生間、車庫、消防通道的標準，同步，在增強的基礎上再度細分：如將電梯作業(yè)拆解為轎廂、地板、按鈕、通風口。隨風潛入夜，潤物細無聲，悄悄過渡。
4、 你需要檢查，請切記檢查的目的，不是發(fā)現(xiàn)問題，而是解決問題，以及讓問題不再發(fā)生，所以要既檢查又培訓，前腳檢查，后腳就要培訓跟進，甚至檢查和培訓同時同人進行。
5、 前期針對檢查結果，請盡量用正向激勵的方式進行，有的公司提倡嚴格的處罰管理，這很好，但在前期需要適當?shù)恼蛞龑�，隨著成熟度的提高再提高處罰的力度。
6、每月的檢查，得出下月的提升計劃，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)公司品質的不足，成為未來提升的指引。并逐步打造和完善公司的品質評分體系。
